Qual é o seu motivo para empreender?

Depois de conhecer as potencialidades empreendedoras, perguntamos: “qual é o seu motivo para empreender?” Sim, existem diferentes razões que nos levam a montar negócios. Além disso, existem prós e contras em cada um deles. Com nossa experiência, podemos contornar riscos comuns que ameaçam os projetos mais bem-intencionados. É possível ter acesso ao caminho das pedras, aprendendo com os erros dos outros – o que é menos oneroso em todos os sentidos. Com o Bizzling®, o investimento é em tempo de leitura. Sabemos que você só seguirá adiante se provarmos o valor deste livro a cada capítulo. Quando alguém diz: “– Eu vou montar um negócio”, imaginamos algumas razões possíveis: a) “vou realizar o meu sonho de infância”; b) “achei um ponto bom para alugar barato”; c) “fui convidado por um grupo de pessoas para participar de um projeto” ou d) “ganhei um dinheiro extra e quero investir”. Outros motivos seriam: a) “... essa é a minha missão de vida”; b) “estudei muito e acabei de me formar e não vou trabalhar para os outros”; c) “fiz um curso de empreendedorismo e agora eu sei montar um negócio” ou d) “tive acesso a uma tecnologia inovadora que todo mundo vai precisar”. Além desses, ainda poderíamos ter um desses: a) “enxerguei uma solução que consigo desenvolver” ou b) “percebi um problema que me parece relevante, recorrente e abrangente e vou buscar atender a essa demanda”. Em uma proposta de geração de valor, os disparadores motivacionais ligados à percepção e ao atendimento de demandas dos consumidores são mais relevantes que os demais. Além disso, nossa experiência mostra que iniciativas para resolver problemas das pessoas e organizações são mais bem-sucedidas e conseguem expandir sua proposta para outros mercados além daquele idealizado incialmente. Cada motivo para empreender tem sua dose de oportunidade e risco. Consideramos ser relevante abrir um negócio em que as pessoas queiram resolver um problema ou viabilizar uma solução (gerar valor), já que esses motivos refletem a descoberta de oportunidades identificadas em demandas existentes e latentes. Os que buscam explorar tecnologias (inovação), estruturar operações (negócios), usar competências (profissões) ou desenvolver equipes (pessoas) têm suas melhores chances ao aplicar energia contra a inércia, demonstrando capacidade de ação. Negócios dependem de giro para crescer, o que pode ser difícil entender quando estamos desenhando projetos. Já os empreendedores movidos por realizar objetivos de vida (missões pessoais) são determinados e esforçados – apresentam uma energia crucial para a conclusão de atividades. No entanto, por acreditarem nesse único caminho, eles podem perder o horizonte de viabilidade e fracassar por teimosia. Já investir dinheiro (replicação) ou explorar um ponto (contextos) são operações mais racionais, envolvendo – mas que em outros formatos – planejamento detalhado, avaliação de riscos e busca por eficiência. Por último, temos os empreendedores que perseguem um sonho pessoal (intuições). Quando conseguem formar uma equipe harmônica e com foco, podem alcançar sucesso, mas, mesmo aqui, os fracassos ainda são em grande número. Figura 19 - Inferência de Valor da Oportunidade Empreendedora (IVOE) Vejamos exemplos que mostram a importância de resolver demandas como base para o sucesso nos negócios. Nubank Quem nunca perdeu horas em filas ou pagou tarifas para “manter a conta aberta”? O Nubank transformou a forma como lidamos com os bancos no Brasil, ao focar na simplicidade e em eliminar inconvenientes comuns. Com um simples convite por app, prometeu “tudo o que você precisa, sem nada do que irrita” – cartões sem anuidade, cadastro rápido de cinco minutos e atendimento ao cliente 24 horas via aplicativo. O básico que ninguém oferecia virou diferencial gigante. Mas a solução não foi só tecnologia; envolveu, também, a criação de uma experiência empática e eficiente. Ao eliminar a etapa “ir à agência”, o Nubank colocou o banco no bolso e elevou o padrão de serviço para todo o setor, forçando os bancos tradicionais a repensarem seus modelos de serviço. Burocracia? Só se for a dos concorrentes. O impacto foi enorme: até 2024, o Nubank já acumulava mais de 100 milhões de clientes no Brasil, além de expandir suas operações para países como México e Colômbia. A satisfação dos clientes se traduziu em uma base leal e engajada que praticamente se tornou um fã-clube espontâneo (fonte: Reuters, 2024). Assim, os problemas de filas e tarifas se tornaram uma memória distante, substituídos por soluções modernas e acessíveis. Figma O Figma revolucionou a maneira como equipes de design trabalham colaborativamente. Antes, era comum que arquivos Photoshop (PSD) fossem trocados por e-mail, causando confusões sobre versões corretas e sobrecarregando servidores. Para solucionar problemas como esse, o FIGMA propôs uma abordagem inovadora: “e se todo mundo pudesse desenhar junto, direto no navegador?” A plataforma funciona como um “Google Docs para Designers”, proporcionando edição em tempo real, feedback com comentários interativos e integração automática com desenvolvedores para transformar designs em código, permitindo que todos os membros de uma equipe trabalhassem simultaneamente em um projeto, diretamente no navegador. Além disso, elimina a necessidade de softwares volumosos e dependência de instalações, bastando compartilhar um link para começar a colaborar. Com essa facilidade, o Figma acelerou processos de trabalho, aproximou designers e desenvolvedores e eliminou a confusão sobre versões de arquivos. Não é surpresa que, em 2024, suas receitas anuais recorrentes (ARR) estejam previstas para atingir 400 milhões de dólares, com grandes empresas como Microsoft e Netflix já utilizando a plataforma (fonte: TechCrunch, 2024). Ele demonstra como a inovação pode resolver dores específicas, tornando-as quase inexistentes no cotidiano das equipes de produção digital. Shein O setor de fast-fashion sempre enfrentou o problema de produzir coleções que rapidamente se tornavam obsoletas antes mesmo de chegarem às lojas, gerando estoques acumulados e prejuízos. A Shein seguiu por um caminho diferente e inovador: “e se produzirmos apenas após identificar as tendências e na quantidade exata que será vendida?” Utilizando inteligência artificial para monitorar redes sociais como TikTok e Instagram, a empresa lançava pequenos lotes iniciais de 50 peças, avaliando a resposta do público em questão de horas. Apenas os produtos que se destacam eram reabastecidos. Esse modelo permitiu reduzir o ciclo de produção para apenas duas semanas, em vez de seguir o tradicional cronograma de estações. Com isso, consumidores passaram a ter a sensação de adquirir produtos à frente das tendências, não só a liquidação de coleções anteriores. O impacto desse modelo é visível em seu catálogo, que conta com 600 mil itens, sua presença em 220 países e um valuation que supera marcas tradicionais e centenárias (fonte: Bloomberg, 2024). Ao eliminar o risco de estoques encalhados, a Shein transformou dados em sua principal ferramenta de mercado, mudando radicalmente a dinâmica do setor. ChatGPT Empresas enfrentavam barreiras significativas ao implementar IA generativa em suas operações, principalmente devido a três fatores críticos: a limitação no uso de recursos, a ausência de criptografia ponta a ponta para proteger dados sensíveis e a falta de suporte para soluções de autenticação única (SSO), essenciais para garantir maior segurança e acessibilidade integrada. Esses desafios dificultavam a adoção da tecnologia e limitavam a confiança das organizações nos sistemas, criando uma lacuna entre o potencial da IA e sua aplicação prática no mercado corporativo. A OpenAI desenvolveu uma solução específica para atender às demandas empresariais, resolvendo os principais desafios mencionados. Com uso ilimitado, maior extensão de contexto, proteção robusta de dados e garantia de privacidade contratual, essa edição ofereceu suporte premium e assegurou que as informações inseridas pelos usuários não seriam utilizadas para treinar modelos futuros. O reflexo foi imediato: 600 mil contas de acesso pago em menos de cinco meses e 93% da Fortune 500 testando ou adotando a solução (fonte: WSJ, 2024). Com o tempo, a conversa sobre IA’s está mudando de “será que deveríamos usar?” para “como vivíamos sem?”.