O empreendedorismo tradicional

O que precisamos para realizar negócios? De maneira simples, identificamos os elementos comuns nos mercados de produção e consumo como conhecíamos. 1. Público Demandante – consumidores com seus problemas mercadológicos. O foco dos mercados estava nas operações para resolver entraves, atender necessidades e realizar desejos, de tal forma que o problema fosse solucionado. Em nenhum dos casos, estudavam as diferenças na percepção de valor dos consumidores. Só davam maior atenção ao público-alvo após o desenvolvimento da solução e a seleção de mercado. Exemplo: “Ah! Tive uma ideia fantástica para um negócio! Fazer pizzas em cones. Os jovens adoram inovações”. 2. Produto – soluções baratas e funcionais para os problemas dos consumidores. O foco era atender à necessidade imediata e garantir a repetição das compras por meio da fidelização. Pouco se pensava em outros valores envolvidos. Por exemplo: “se é self-service de comida popular, deve ser barato, portanto, a carne não pode ser de primeira” e “para fidelizar consumidores, vamos oferecer ‘A cada dez, ganhe um.’ ”. 3. Mercado – dinâmica concorrencial local, que ocorre na praça de consumo. Mesmo os grandes produtores globais não atuavam diretamente junto ao consumidor. Eles montavam redes de distribuição para fazer seus produtos chegarem aos varejistas. As disputas por margens não levavam em conta o risco de o produtor chegar ao varejo diretamente com sua marca própria (sem intermediários). 4. Resolutividade – foco na solução do problema focal. Depois, pensávamos em extensões de linha que pudessem complementar o atendimento da demanda. Essa visão restrita não contemplava prevenções e integrações com soluções complementares para a mesma área. 5. Organização – desenho organizacional em estrutura rígida. Majoritariamente mecanicista com diretorias, coordenações e supervisões. Só nas últimas décadas, vimos flexibilizações nessa hierarquia, com a redução de níveis para aproximar o topo de decisões da base de execução. O debate gira sobre adotar estratégias flexíveis, pois a competitividade do momento não permite mais parar para planejar e depois executar. 6. Ação Produtiva – os colaboradores eram subordinados à burocracia organizacional. No final do século XX, surgiram metodologias como avaliação 360º e feedback positivo, mas, embora os colaboradores já fossem vistos como talentos, eles ainda eram monitorados em vez de serem incentivados a ter autonomia. Sistemas de acompanhamento e certificações de qualidade (como a ISO) impunham fluxos rígidos, valorizando a operação centrada nas intenções (ação) com pouca atenção às reações. Dessa forma, o valor dos funcionários só se destacava quando resolviam problemas que os sistemas não previam. 7. Crescimento – primeiro sobreviver, depois obter lucratividade. Só após essas duas fases, a empresa pensaria em expansão. Ou seja, o lucro era o principal objetivo organizacional e o negócio permanecia operando enquanto tivesse lucros anuais na faixa de expectativas do mercado. O crescimento ficava em segundo plano, como uma das formas de aumentar a lucratividade. Ninguém precisava crescer como objetivo principal. Figura 11 - Antigo Padrão: Sete Pilares do Empreendedorismo Analógico